- La satisfacción individual con las recompensas es, en parte, una función de lo que se espera y de lo que se recibe. Los sentimientos de satisfacción o de falta de ésta se originan cuando los individuos comparan la naturaleza de sus habilidades de trabajo, educación, esfuerzo y desempeño con la combinación de recompensas intrínsecas y extrínsecas que reciben.
- La falsa percepción del reconocimiento a otros es el principal origen del descontento. Existe evidencia de que los individuos tienden a sobrestimar la paga de sus compañeros de trabajo que ejecutan tareas similares en tanto subestiman su desempeño (un mecanismo de defensa o de amor propio).
- La satisfacción general es el resultado de una combinación de reconocimiento, más que de cualquier recompensa sola. Parece ser clara la evidencia de que las recompensas intrínsecas y extrínsecas son de importancia, y que no son substituibles directamente una y otra. Las personas pueden sentirse mal pagadas por la falta de recompensas intrínsecas, lo mismo que quienes realizan un trabajo interesante y retador, pueden estar descontentos por la falta de recompensas extrínsecas.
- Las recompensas de importancia deben percibirse como ligadas a un desempeño eficaz de una manera oportuna. Una persona que tenga mucha necesidad de dinero o ascenso está más motivada para desempeñarse en una situación que le proporcione recompensas monetarias o promociones, que otro individuo que tenga pocas de estas necesidades.
- Los colaboradores deben sentir que los reconocimientos ofrecidos son atractivos. No todos esos esfuerzos son igualmente atractivos para todos los individuos, a causa de las diferencias en las necesidades y percepciones, debido a que buscan poder, en tanto que otros pueden desear una prestación adicional, por ejemplo, cursar un postgrado.
Los colaboradores deben creer que determinado nivel de esfuerzo individual conducirá al logro de los estándares de desempeño de la compañía. A menos que ellos crean que sus esfuerzos deben tener una probabilidad razonable de afectar el desempeño organizacional no verán la razón de esforzarse.
La satisfacción es un resultado del desempeño, y no la causa de éste como se suele pensar.
El reconocimiento varía su intensidad en función de la edad.
Investigaciones han demostrado que el bienestar físico y económico es muy importante para la persona en el trabajo; sin embargo, a largo plazo, cuando se satisfacen solamente estas necesidades, puede producirse una actitud negativa en el trabajo o decremento en la productividad y en la calidad de los resultados. Lo anterior nos indica que deben buscarse caminos adicionales para reconocer el desenvolvimiento de los individuos en el ámbito laboral.
El líder que difunde sentimientos de competencia de sus colaboradores y cree auténticamente en ellos, la probabilidad de que tengan un alto rendimiento en el trabajo se incrementará. Mientras más competentes se sientan, más competentemente funcionarán, mientras más incompetentes se sientan, más incompetentes actuarán.
Los individuos a quienes se dice que son incompetentes para lograr una tarea o meta específica y que nunca tuvieron experiencia alguna previa en la misma, trabajarán peor que aquellos a quienes se dice que son competentes para lograr las metas de la tarea.
Mientras más ha fracasado una persona en el pasado, incrementará la probabilidad de que tenga menos aspiraciones en el futuro.
Los individuos y grupos que tienen una pobre opinión de sí mismos tienen menos probabilidad de lograr las metas difíciles que ellos mismos han establecido que los individuos que tienen una buena opinión de sí.
El hecho de que una persona tenga el deseo de producir en cierto momento, depende de sus metas particulares y del valor que le da al desempeño como medio de alcanzar las metas. Probablemente la persona se preguntará advertida o inadvertidamente: ¿qué resultados me dará esto si lo hago? positivos: remuneración, seguridad, estatus, relaciones agradables; o negativos: fatiga, aburrimiento, frustración, etc. La persona valora estos resultados en forma positiva, negativa o neutral, se trata sin duda de una cuestión interna para él y abarca sus valores, su personalidad y sus necesidades. Por ejemplo: el asociado que realiza un estudio y se queda horas extras para terminarlo (esfuerzo), estará condicionado por el hecho de que a su revisión le digan que fue elaborado correctamente (desempeño), esto producirá (al menos en teoría) un buen comentario del líder (premio), lo cual, en opinión del colaborador le proporcionará puntos que acumulará para recibir un bono o una promoción a futuro (meta individual). ¿Qué pasaría si su jefe inmediato no reconoce el esfuerzo y el desempeño que realizó el colaborador?
A mayor motivación más esfuerzo y mejor desempeño.
La motivación implica presión, mover hacia adelante, hacer más, esforzarse tal vez al máximo; sin embargo, la presión puede producir tensión y el exceso de tensión puede traducirse en fatiga y/o tendencia a huir de la situación y el desempeño tenderá a deteriorarse.
Hay varios factores primordiales que determinan el esfuerzo que una persona ponga en un trabajo:
- El valor de las retribuciones al individuo, en cuanto a la probabilidad de que éstas satisfagan sus necesidades.
- Las expectativas de que el esfuerzo que hace le va a significar la retribución que él quiere. Pero el esfuerzo no es suficiente. Tiene que ser un esfuerzo efectivo para que produzca el desempeño deseado. Las dos variables adicionales al esfuerzo que afectan la motivación son:
Capacidad: características individuales tales como inteligencia, competencias, destreza manual, conocimiento técnico.
Percepción del papel: sentimientos del individuo con respecto a su trabajo.
Modelo de equidad. A la mayoría de las personas les interesa algo más que simplemente la satisfacción de sus necesidades; desean también que su sistema de recompensas sea justo. Esta cuestión de justicia se aplica a toda clase de recompensas (psicológicas, sociales y económicas) y hace que la tarea gerencial de motivar sea mucho más compleja. La teoría de la equidad afirma que los colaboradores tienden a juzgar la justicia al comparar sus insumos y contribuciones relevantes en el empleo de las recompensas que reciben, y además al comparar este margen con el de otras personas.
Si los colaboradores se sienten excesivamente recompensados, probablemente experimentarán un desbalance en su relación con su empresa y tratarán de restaurar el balance. Tal vez descuenten el valor de las recompensas recibidas (interna y psicológica) o tal vez traten de convencer a otros empleados para que soliciten más recompensas (externas y físicas), ó simplemente podrían elegir a alguien más con fines de comparación (externa y psicológica).
